Un framework tout simple pour amener le changement

Il y a peu de temps, une équipe de managers en charge d’un périmètre de 100 personnes et venue me voir pour se “muscler”. Prendre un peu de recul sur la façon d’accompagner les changements à venir et se doter d’outils, de réflexes. Se muscler à l’accompagnement au changement donc.

Pas évident pour eux de s’y retrouver dans toutes les actions en cours, de livrer/proposer rapidement des choses concrètes, de montrer leurs réflexions et initiatives, de ne pas déstabiliser des équipes assez peu habituées au changement jusqu’ici.

Je leur ai proposé de tester le processus du POP CORN flow de Claudio Perrone (Problems, Options, Possible experiments, Committed, Ongoing, Review, Next) et de voir si cela pourrait être un bon outil dans leur contexte.
Des articles sur le Pop corn Flow il y en a pléthore mais je dépose ici ma compréhension et mon usage comme support pour mes clients.

Ça risque de ne pas marcher

La première chose à savoir c’est que je n’ai jamais vu ce genre de tableau fonctionner dans la durée, dans une équipe. J’en parle tout de même parce que c’est un outil très simple qui amène des conversations riches et des résultats rapides et concrets. Mais voilà ça demande une certaine rigueur. Se retrouver régulièrement devant le tableau. Faire le point sur les expériences en cours. Remplacer les idées vagues qui n’engagent personne par des petites expériences portées par une personne.

Donc sans surprise, si l’équipe a déjà 50 outils qui permettent de suivre le travail en cours et jamais le temps de prendre du recul sur le quotidien, et bien ce genre de tableau finit par se décrocher du mur et être au mieux posé sur un radiateur (déjà vu), au pire à la poubelle. Donc pas de secret, les outils sont rarement la solution pour amener le changement souhaité. C’est surtout au niveau de la culture que ça se passe (#pyramidededilts).

Voilà vous êtes prévenus. Ça marche donc rarement mais si vous êtes rigoureux vous gagnerez en clarté, transparence et résultat.

Situations de départ

L’équipe, l’organisation n’a jamais rien tenté pour améliorer ses processus, interactions, ses délais, ses produits. Ou alors de façon très individuelle et isolée. Les difficultés s’accumulent et les réponses doivent être collectives.
Un groupe de décideurs a initié un énorme plan de transformation ultra détaillé qui concerne tout le monde, n’implique personne dans sa conception et va nécessiter 2 ans d’actions. Cela génère plus de stress dans l’organisation que de sentiment de progression.

Problèmes/observations

On commence par réunir un petit groupe de personnes. 7/8 maximum. Un groupe hétérogène de préférence. Des managers, des opérationnels, des acteurs impactés, des acteurs impactants.
On leur expose deux principes de base :
- si le changement est difficile, ne cessez jamais de changer (traduction hasardeuse de “If change is hard, make it continuous”)
- mieux vaut des petits pas avec un feedback immédiat plutôt que des grands et longs projets.

On se rappelle notre objectif commun (exemple : nous réduisons le temps d’écran des 6-12 ans par notre offre de podcasts.).

On liste toutes les observations ou problèmes qui nous éloignent du but que l’on cherche à atteindre (exemple : nous ne connaissons pas assez nos utilisateurs).
On priorise si besoin. J’ai vu des clients placer toutes ces observations sur une matrice comme celle-ci :

Options

A ce stade l’équipe découvre le processus du pop-corn flow et ce que l’on va faire de chacune des observations priorisées.
La première étape consiste à imaginer le plus d’options possibles pour traiter le premier sujet.
C’est à ce stade qu’il est utile d’être une équipe pluridisciplinaire pour avoir des idées très différentes et innovantes.
On pourrait avoir pour le sujet “nous ne connaissons pas assez nos utilisateurs” :
- Organiser un petit déjeuner avec tous les enfants du personnel et leur faire manipuler notre application
- Faire de la veille sur les contenus les plus écoutés
- Interviewer un groupe de parents
- etc…
On pousse le groupe à avoir au moins 3 options pour avoir vraiment le choix.

Expérimentation

A partir des options imaginées on décide d’une expérimentation. Une action pour voir si le changement attendu se produit. On lui donne un nom, une durée, des critères de succès et un responsable.
Ce petit papier qui décrit l’expérience, c’est lui qui intéresse probablement d’autres personnes que l’équipe. C’est sur lui que l’on va communiquer. Le reste c’est de la tambouille interne.

Après l’expérience vit sa vie et passe par les étapes “commited” et “ongoing” qui reprennent les étapes de bases d’un worklow kanban.

Pas la peine de mener 3 expérimentations en même temps sinon on ne saura pas laquelle a eu un effet. Qui plus est le but de cette démarche est d’agir avec stratégie et non d’occuper le terrain ce qui épuise tout le monde.

Revue

Régulièrement l’équipe se réunit devant le tableau qui regroupe les observations, les options, les expérimentations et fait le point sur les expériences arrivées à échéance. C’est le moment d’éventuellement célébrer les effets de nos expériences ou d’abandonner une expérience qui n’a pas mené le résultat attendu ou d’imaginer une nouvelle expérience à partir des options que l’on avait imaginées.
Cette étape a beaucoup de valeur parce qu’elle donne un sentiment de progression, elle autorise à arrêter des choses, à constater un échec suffisamment tôt, à revenir en arrière. Tout ça sera précisé dans l’étape “next” .

Evidences toujours bonnes à répéter

Et bien évidemment ce tableau aussi simple qu’il soit, aura d’autant plus de valeur
- s’il est affiché dans les couloirs,
- que les personnes de passage peuvent éventuellement le compléter d’options,
- que c’est l’unique endroit où l’on capitalise sur les actions d’amélioration en cours